Vad kan man lita på?

Nyligen publicerades krönikan ”Köpta priser bidrar till trovärdighetsinflation” i Personal & Ledarskap där Mårten Westberg, beteendevetenskaplig analytiker, diskuterar hur ”köpta” priser urholkar HR:s trovärdighet. Westbergs kritik riktas framför allt mot det sätt data tas fram och menar att HR bör förlita sig mer på hårda data som presenteras utifrån gemensamma standarder för att öka ledningens intresse för HR.

Hur man mäter HR-data beror på vilken väg man väljer att gå för att ta fram data och vad det är för typ av data. Det går att tänka på HR-data som skridskor där vi, å ena sidan, har Nils van der Poel på 1 000 meter; objektivt mätbart, och å andra sidan, isdans med Gabriella Papadakis Guillaume Cizeron; bedömningssport med subjektiva data. Det är alltså två helt olika sätt att mäta resultat men med lika ambition, viljan att veta om något är bra eller dåligt.

När det gäller att mäta den subjektiva upplevelsen är det en utmaning att bestämma sig för vad som är bra. Det gäller att ta fram nivåer och bestämma sig för vad vi nöjda med. Vilket skulle underlättas av att ha något jämförbart att förhålla sig till, en benchmark som säger någonting om värdet av resultatet. Att använda subjektiv upplevelse som ett sätt att mäta ”bra” ger oss utmaningen i att jämföra olika ”tyckanden”. Det är också en ögonblicksbild av vad som var en bra upplevelse just då, uppfattningen om nivån som bedömts som ”bra” kan en stund senare ha ändrat sig. Samtidigt finns det en fördel i att ”tyckandet” är en sammanfattning av många intryck och det finns potential att få ut olika nyanser.

Fördelen med att mäta med HR-data som kommer från system, det vill säga från källor som inte primärt syftar till att mäta ”goda arbetsplatser” (kallas ibland för registerdata), är osannolikheten att denna data kan manipuleras (åtminstone i syftet att vinna en tävling). Därför finns det ofta ett större förtroende för denna typ av data.  Detta sätt att ta fram och mäta HR-data utgår från gemensamma definitioner och standarder, som till exempel korttidssjukfrånvaro, för att kunna bedöma det egna läget utifrån jämförelser med omvärldens resultat. Samtidigt måste vi komma ihåg att nyckeltalen inte är svaret på frågan, utan det är början på diskussionen.

Vi på Nyckeltalsinstitutet märker av en ökning i efterfrågan från styrelse och ledningsgrupp av HR-data för analys av resursen medarbetare. HR behöver därför bli ännu bättre på att ta fram underlag som visar hur väl medarbetarna utvecklas, presterar, mår och trivs, tillsammans med riskanalyser kopplade till organisationserfarenhet, kompetensnivåer och framtidens behov. För att visa ledningen hur väl investeringen i medarbetarkapitalet utvecklas och hur detta hänger ihop med verksamhetens framgång.

Hur kan då HR använda sig av statistik och HR-data för att bemöta den ökade efterfrågan från ledningen? För att bemöta det här på allra bästa sätt och få ledningsgrupper att sluta applådera av artighetsskäl och börja lyssna med äkta intresse måste HR bli ännu bättre på följande:

• Sluta visa ALLA siffror – visa på strategiskt viktiga siffror. Viktiga siffror är sådana som spelar roll för företagets framgång.
• Visa på ekonomiska konsekvenser av personalhändelser. Det kan t.ex. handla om rekrytering eller kompetensutvecklingsinsatser.
• Sluta prata siffran – börja berätta storyn bakom. Vad indikerar siffran? Vad betyder den för medarbetarna och verksamheten?

Vår slutsats är att medarbetarna är den viktigaste resursen som visserligen bokförs som en kostnad för verksamheten men som rätt hanterat kan bli den största tillgången. Därmed behöver HR rapportera nyckeltal kopplade till medarbetarnas värde och verksamhetens resultat för sin ledning och ägare. På så sätt kan HR minska inflationen i trovärdighet gällande analys av attraktivitet som arbetsgivare.