När personalekonomiskt tänkande lanserades på 1980-talet var en bärande tanke just att koppla beslut och rapporter som rör personal till beräkningsbara resultat i kronor som intäkter och kostnader. Numera, sådär efter drygt trettio år, tycker jag mig också i betydligt ökad utsträckning se att resursen personal i retoriska sammanhang kopplas till effektivitetsmått av olika slag – ett allt vanligare argument för personalåtgärder är att lönsamheten påverkas positivt.

För att kunna genomföra en sådan argumentation på ett övertygande sätt krävs en mental attack på de tre invändningar som ofta infinner sig mot en personalåtgärd, som t. ex. kompetensutveckling:

1) “Vi har inte tid!”

2) “Vi har inte råd!”

3) “Går inte att räkna på!”

Den första invändningen tar upp förhållandet att arbetstiden normalt är en knapp resurs och att, om den tas i anspråk till exempelvis kompetensutveckling, så går man miste om värdet av det arbete som skulle ha utförts under motsvarande tid. Det löser vi genom att uppskatta värdet av vad alternativ användning av tiden skulle ha gett och belasta vårt beslut med denna alternativkostnad. Sätter vi in vikarier så vet vi ju direkt vilken särkostnad som uppstår.

Invändning nummer två är relevant i en organisation som står på ruinens brant. Men står uttalandet för attityden att “alla kostnader som kan undvikas ska undvikas” eller “billigast är bäst” är den bara naiv. Kanske reflekteras en gammal syn på personal som endast kostnadsorsakande eller en fixering endast vid synliga (bokförda) kostnader! Nackdelarna med en personalåtgärd t. ex. att särkostnader uppstår ska självklart vägas mot fördelarna; att särintäkter uppstår eller, kanske vanligare – att vi slipper (idag osynliga) kostnader.

Den tredje invändningen uppstår om argumenten för en personalåtgärd inte konkretiseras I mått och ekonomiska värden utan uttrycks som effekter av typen “ökat engagemang och motivation”, bättre psykosocial arbetsmiljö”, “aktuellare kompetensnivå” eller “bättre rykte”. Det kan man väl inte räkna på och ställa mot nackdelarna som ju direkt låter sig formuleras i termer av sär- och alternativkostnader!?

Det är precis det vi ska göra. Det är ju just dessa effekter som gör beslutet lönsamt.

Jag exemplifierar med ett fall hämtat från tidningen Chef den 3 april (förra veckan). “Så blir du snäll och lönsam som chef” lyder rubriken och i artikeln står bl. a. att “forskningen har inte bara lett i bevis att det snälla ledarskapet är långt mycket lönsammare än den gamla piskan. De två forskarna (Emma Seppälä, och Kim Cameron) kan nu dessutom berätta hur du ska gå tillväga för att hitta ditt medkännande och omtänksamma ledarskap.”

Nu kanske Du invänder – begrepp som “medkännande och omtänksamma ledarskap”(jag kallar det MOL) går väl inte att räkna på!?

Jodå – vi klassificerar snabbt alla organisationer på en skala där vi mäter just MOL och får två grupper; en med Högre MOL och en med Lägre MOL. Sen jämför vi (tar lite längre tid) hur ett antal indikatorer på effektivitet/lönsamhet ser ut . Skiljer sig dessa på ett systematiskt sätt mellan de två grupperna har vi fått argument för att just MOL kan (observera att jag är lite försiktig här!) påverka lönsamheten. Resultat kan nu redovisas:

Den ena studien genomfördes på 40 företag inom finanssektorn, just för att de inte är kända för att prioritera positivitet och omtanke utan i första hand drivs av vinstmotiv. Studierna gjordes utifrån sex dimensioner av positivt agerande (=MOL) och ställde dessa mot personalomsättning, organisationsklimat, sju olika ekonomiska utfall samt en expertrankning av bland annat effektivitet och engagemang.

De företag som fick höga poäng på positiva beteenden (Högre MOL) hade bättre arbetsmiljö, bättre relationer mellan ledning och medarbetare och lägre personalomsättning. Man kunde också se att ett positivt och snällt förhållningssätt (Högre MOL) gav resultat på sista raden.

I det andra exemplet (sjukvårdsföretag) redovisas effekter av Högre MOL som: nöjdare patienter, förbättrat arbetsklimat, förhöjt medarbetarengagemang, ökad omsättning och högre kvalitet på vården.

Exemplet illustrerar att fördelarna med personalåtgärder kan uttryckas vagt i ord (bättre arbetsmiljö och relationer), lite konkretare i något mätbart och verksamhetsrelaterat (personalomsättning, nöjdare kunder) och direkt i ekonomiska termer (högre intäkter och/eller lägre kostnader).

Nyckeltalets abonnenter har fördelen av direkt tillgång till ett stort antal nyckeltal som mäter resursen personal. Utmaningen är att se samband mellan förändringar i dessa nyckeltal och måtten på effektivitet/lönsamhet. T. ex. kan enkla schabloner på värdet av arbetstid, korttidsfrånvaro, utslagning och personalomsättning stimulera argumentationen. Personalåtgärder bör ju bygga på en teori om att det spelar roll vad vi gör och att det sammantaget blir bättre än om vi inte genomför dem. Gärna ännu mer kalkylering på personalområdet! Och en kalkyl kan följas ju upp och ge insikter/lärdomar!

Olle Högberg, docent I företagsekonomi

Nyckeltalsexpert, Nyckeltalsinstitutet